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文通集团的发展历程,是一部不断突破与创新的历史,是不断制定和追求企业目标的历史,用创造性的思维去应对整个市场,勇于超越自我,做到别人做不到的事情,发现别人没有发现的价值,创造别人创造不出来的业绩。
  一、文水起家——找准突破口,奠定企业发展基础
  文通集团的前身文水县化工厂是一家县级小集体企业,生产工艺落后,产量低,成本高,处在亏损倒闭的边缘,李刚带领着大家深刻认识到要摆脱困境局面,首先将硝酸钾生产工艺的改造作为突破口,用离子交换法生产硝酸钾。当时全国还无一家化工企业掌握运用 , 他们开始经过夜以继日的试验工作,进行大量的艰辛的改造。当时全厂上下只有一个心愿,就是一定要改变旧工艺,让文水县化工厂迈上新台阶,在查阅了大量资料、经过无数次试验、投入了大量的精力之后,功夫不负苦心人, 1985 年,全国第一家离子交换法生产硝酸钾工艺在文水县化工厂试验成功,为文水县化工厂的发展历史写下振兴腾飞的第一章,硝酸钾生产成本每吨降低 400 元,月产量提高了 15 倍,产品质量也有很大改观,一次投入产出合格品率达 95% 以上,企业起死回生,走稳了第一步。
  1986 年,企业开始寻求开发市场需求量大的新产品。下半年通过大量的调研,企业领导班子推断碳酸钾的市场需求量要增加,于是经过再三的研究讨论,企业领导做出了用离子交换法生产碳酸钾工艺改革的决定,经过数百次的试验, 1987 年 10 月份,碳酸钾工艺改革成功了。
  离子交换法的试验成功和投入应用,是文通走向振兴的第一步。但随着市场需求的增加,市场竞争变得越来越激烈,如何突破在市场竞争中立于不败之地成了企业迫在眉睫要解决的问题。 1989 年文通集团的董事长、也是当时文水县化工厂的厂长李刚赴澳大利亚及东南亚等地碳酸钾出口国,进行了为期一个月的考察访问,通过与国外客户及同行的交流,李刚敏锐地捕捉到全球制造产业的大转移趋势,回国后经过深思熟虑,李刚提出将产品开发精细化、生产经营规模化、集团发展股份化、跨区跨行多样化的综合发展思路,围绕碳酸钾、硝酸钾两大主业,瞄准国外市场和国内高端市场,以市场为导向,坚持不懈进行技术创新、推进技术进步,生产出具有国际水平的彩管级碳酸钾、粒状硝酸钾等产品,实现了产品的升级换代,为企业扩大再生产、跳跃式的发展奠定了坚实的基础。
  彩管级碳酸钾的批量生产正是市场和技术的有机结合,终于在 1995 年成功地用离子交换法生产出彩管级碳酸钾,投入批量生产,将这一国家级火炬计划项目产品更直接、更迅速地转化为现实生产力,并在随后的几年里对所属企业不断进行大规模技术改造,充分挖掘和发挥原有设备的潜力,使集团形成了 12 万吨的年生产能力,成为颇具行业竞争力的大型碳酸钾生产企业。
  粒状硝酸钾的研制成功填补了国内空白,成为集团的拳头产品。 1998 年,集团开始研制粒状硝酸钾新产品,并取得成功。同时集团审时度势,全面分析和掌握产品市场需求和市场走势,积极稳妥地对原有生产线实施粒状硝酸钾产品技术改造,扩大粒状硝酸钾生产规模,并且在改造中有针对性地对其工艺进行改进完善,现已形成 10 万吨粒状硝酸钾的生产能力,形成规模经济。
  二、落户太原——建立现代化企业制度,向规模化迈进
  1988 年,企业已拥有了较为雄厚的自有资金和经济实力,具备了一定扩大再生产投资能力,不依靠增加投资、建设新厂、新生产线来扩大生产规模,而是依靠自己的品牌、人才、技术优势,通过兼并、联营来壮大实力。
  1988 年,文水县化工厂兼并了严重亏损、濒临倒闭的文水县国营化工厂,兼并后仅用 3 个月时间就使这个国有企业起死回生,当年创利 7 万元;接着又先后兼并了负债累累处于停产、半停产状态的文水化学厂、文水化肥厂,利用他们原有的厂房设备和本厂先进的管理、技术手段,成功地生产出市场紧俏的产品,当年扭亏为盈。
  为谋求更大的发展空间,在兼并亏损企业的同时,文水县化工厂走出吕梁山,将目光瞄准全山西,在全省范围内寻求资源互补,充分发挥技术、管理、品牌、人格等无形资产的优势,与太原市杨家峪乡等单位联营,建成了东兴化工厂,与太谷 753厂联营,建成了文泰化工厂…… 1993年,已颇具规模和实力的文水化工厂,在山西省政府有关部门的批准下,更名为山西钾盐厂,并在这一年在太原市成立了山西钾盐厂供销公司。 1995年,由5个紧密层企业、 12个半紧密层企业组建的山西文通钾盐集团有限公司(简称文通集团)在太原市挂牌成立。至此,一个县营小厂已发展成为拥有9个生产企业、两个贸易公司,生产7大类产品的企业集团。
  随着中国市场经济的不断深化,企业旧有体制已远不适应市场环境变化的要求。
  1992 年集团率先在文水县化工厂组建股份制的碳酸钾车间,山西文通钾盐集团有限公司组建。超前的运作体制带来了集团超常规的发展, 1997 年,文通集团被国家有关部委认定为“全国大型二档企业”。成为规模大、成本低的行业竞争优势企业。成为中国钾盐行业的专家组组长企业。
  “既要最大,还要更好”,这是企业做大后,集团领导对企业发展的一次战略调整, 文通的主要竞争对手已不再是国内的钾盐同行,而是以色列的 HAIF、智利的 SQM 、韩国的 UNID 等国际钾盐行业的知名企业,文通要想在国际市场中竞争,不仅要做大,还必须做强,要做强就必须调整产品结构,因此 2000 年初集团提出要逐步收缩小规模企业,努力在 2001 年达到 5 亿元的销售额;随后集团就对下属的文泰公司、文兴公司、兴农公司、东兴厂、文远公司、编织厂等 6 个企业相继关、停、并、转,同时投资 1.5 亿元,对霍州文通、金泰公司、襄汾公司、振兴公司、凯乐公司、兴武公司、司达公司等 7 个企业进行大规模技术改造,至年底,初步形成了振兴公司、金泰公司、霍州文通等 3 个销售达亿元的企业,凯乐公司、司达公司、兴武公司等 3 个销售达 5000 万元的企业,推动文通集团向做强方向挺进。
  三、移师上海——围绕资源做文章,促进产业升级
  2001 年 5 月,根据李刚董事长关于“创建国际化集团、称雄国内外市场”的战略构想,文通集团将总部及营销中心移师上海浦东新区,利用上海的地缘经济和优惠政策,打造面向国内外的营销窗口,有力地促进了企业在山西化工生产基地的建设,使企业产供销在上海和山西之间迅速形成了互为犄角、互为表里、相辅相成的有利局面。
  集团落户上海两年来,已形成了以上海为营销窗口,山西为基地的企业格局;这两年,也是文通集团继续快速发展的两年,两年里,企业经济总量大幅提升,结构进一步优化,主业的核心地位凸现,企业出口创汇比移师上海前的 2000 年增长 2.6 倍,企业的化工产品畅销全球 40 多个国家和地区,在国际市场上,主导产品硝酸钾的产量、质量和销量均成为同行业的强劲竞争对手。
  集团是从山西文水起家,实现了从县城、省城到国际大都市的“三级跳”,跨越式的发展轨迹,既是企业实力的体现,也是企业长远发展目标的定位,这是集团在地缘经济战略构想下,对上海“软资源”和山西“硬资源”的有效结合,因此集团在移师上海的决策中,不是“连盘端走”、“连根拔起”,而是精密思考地形、地理、地利,合理运用地缘和政策的优势互补原理,只是将营销中枢在全国占领有利地形,将企业的生产根基仍然深植于诞生地的全国能源重化工基地山西,借用李刚董事长的话说就是实现“根基牢扎三晋地,伟业称雄上海滩”。
  集团的基本构架形成后,为优化产业结构,促进产业升级,寻求可持续发展之路,集团又开始了以热电联产项目实施为新起点的二次创业。为尽快在集团全面实现此产业链,集团领导毅然跳出山西省,在全国范围内整合资源,广泛寻求、选择合作伙伴,最后锁定了国内最大的氯化钾生产基地——青海盐湖工业集团,一期工程共同投资 8 个亿,在山西“吕梁百金堡化工园区”实施 10 万吨硝酸钾、 5 万吨碳酸钾、 60 万吨焦化等项目。
  与青海盐湖工业集团合作实施的项目是真正的强强联合,双方以资源为切入点,将山西的煤和青海的氯化钾两种资源相结合,寻根溯源,从原料到产品的全过程,物流派送科学合理,产业链结构严谨。
  目前一期工程已开工建设, 2003 年年底开始投产,项目投产后,将新增销售收入 10 亿元,创利税 2 亿元,进一步提升了文通集团在中国硝酸钾、世界碳酸钾市场中的行业竞争地位。同时双方合作的二期项目也响应国家西部大开发的号召,利用西部开发的政策,进军青海,双方签订意向书,拟在青海投资 18 亿元, 投产后将新增 12 万吨氢氧化钾、转化形成 8 万吨重质碳酸钾及 10 万吨聚氯乙稀, 90000kw 发电机组,预计将为集团增加 15-20 亿元销售额。
  四、转型发展——立足钾盐工业,转向多元化发展模式
  都说创业容易,守业难。企业要获得持久发展的动力,必须不断培育新的产业,加大自主创新的力度。转型,是每个企业家在守业时必须考虑的问题。而如何转,转向何方,又一直是传统产业在转型升级中一个至关重要的命题。
  移师上海后,文通依托企业自身的优势和产业基础,立足于国家相关产业政策,提出强化“四个转向”,建设“一基四线”的转型发展模式。“四个转向”从以钾盐为主的一元发展模式,转向以优势产业为基础的多元发展战略;从生产型企业转向产融结合型企业;从传统型营销企业向现代综合贸易企业转型;从粗放型管理转向以集约化、精细化、科学化为特征的现代企业管理体系。“一基”即以钾盐生产及加工为基础产业,“四线”是指钾盐产业、综合贸易产业、房地产业、金融业。通过强化“四个转向”,建设“一基四线”的转型发展模式为文通集团多元化发展指明了方向。
  “我们做的是传统行业,但是传统行业并不是包袱,而是转型发展时最重要的资源。” 2008年,集团再次迈出开拓性的一步,利用多年在上海打下的坚实基础,成立上海民泰投资有限公司(已于2013年更名为上海民泰投资(集团)有限公司),进军地产领域, 2009年,文通集团通过竞价取得上海市杨浦区中心区域31街坊地块,开启文通正式挥师地产行业的新篇章。该项目总投资15亿元,由两栋甲级写字楼和两栋精装住宅楼组成,总建筑面积98000平方米,系杨浦区的重点支持项目,于2012年开工建设,2014年竣工。2011年,文通集团更是乘胜追击,拍得杨浦区149地块,即文通国际广场项目。该项目雄踞杨浦国际湾区经济主力发展区——东外滩滨江带,地理位置优越,地域发展前景良好。项目总投资20亿元,总建筑面积为80000平方米,配套7000平方米公共绿地。项目于2013年开工建设,2017年建成,当年5月文通集团总部迁址文通国际广场,在促进楼盘营销去化的同时,也为该区域的经济发展起到先驱作用,获得良好的社会口碑。杨浦两个项目的成功建设,不仅填补了集团在地产开发领域的盲区,更为集团在地产领域的进一步拓展夯实了基础。2016年,集团拓宽地产开发渠道,走出杨浦,以挂牌转让形式取得位于大虹桥板块的上海嘉定文通嘉苑项目,开拓了新的地产经济增长点。短短几年,集团通过不断地探索与努力,依靠强大的资本实力及现代科学管理手段,本着设计新颖、功能齐全、环境优雅、高起点、高标准、高品位的地产开发理念,在地产行业占得一席之地,现正以稳中有进的步伐,朝做强做大的战略方向稳步发展。
  2012年,随着集团首个地产项目31街坊地块的开工建设,在集团大力调整产业结构、建立多元经济的发展思路下,集团将地产下游产业----物业服务管理纳入产业结构调整范畴。2012年,上海通民物业管理公司成立,主要从事集团自有物业的管理,并以“服务创造价值 、服务赢得尊重、服务打造品牌”的经营理念,实现了集团集地产开发、物业管理服务为一体的经营思路,为集团开发项目的保值、增值创造了条件,促进了集团地产板块的长效发展。
  2011年,由上海环境能源交易所、上海民泰投资有限公司、上海杨浦科技投资发展有限公司、上海尊域实业投资有限公司共同出资成立的上海联合矿权交易所,标志着文通集团多产业发展又一次具有里程碑意义的跨越。该交易所面向全球矿产资源市场,直接为我国矿企寻找海外矿权、争取国际矿业资源提供交易平台,同时也为国内矿企提供亟需的法规政策服务、专业矿权评估服务、投融资等一系列服务。集团将以产业为基础,以金融为支撑,通过金融和产业的结合,立足上海,放眼全球,致力于在不远的将来建成以推动企业创业创新为核心的金融资本服务平台。
  2015年,集团进一步拓宽多元化发展道路,涉足酒店餐饮业,首家高端商务宴请的新贵品牌餐饮酒店---汉唐品粤杨浦壹号店开业,随后,以山西手擀面为特色的汉唐麦道、以简餐形式满足大众的文通小厨相继开业,面对不同层次的人群需求,集团在高、中、低端餐饮业以高质量的餐饮、高标准的服务、独具匠心的设施设备,在酒店餐饮领域砥力前行。
  纵观国内外的成功企业,无一不是有正确的发展战略和深厚的企业文化,可以说战略是方向,是企业持续稳定发展的目标,文化是保证,是企业不折不扣执行战略思想的基础,只有战略引导文化、文化辅佐战略,才可能有企业一次次地飞越。文通集团变迁发展的轨迹,正是在文通“总舵手”李刚主席的带领下,以创建国际化集团、称雄国内外市场为目标,以科学决策、创新管理、长效监督、和谐发展为理念,以准确而大胆决策,推动企业的战略转移,不断攻克技术难关,适时推出新产品和实现产品的升级换代,才由30 年前吕梁山区的作坊式工厂发展到今天总部在上海的大型综合型企业集团。

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